Wanneer winst en waarden verbonden zijn, groeit het kapitaal. Menselijk en financieel kapitaal sluiten elkaar niet uit maar kunnen elkaar aanvullen. Semco is een van de werkplekken waar Goed Werk geleverd wordt. Goed Werk waarin Excellentie & Ethiek elkaar ontmoeten.
De Semco Filosofie: De kapitale kracht van geluk.
Ricardo Semler is het gezicht van Semco. Semco was een traditioneel familiebedrijf in mixers en agitatoren. Op 21-jarige leeftijd kreeg Ricardo Semler de leiding overgedragen van zijn vader. Zijn vader had een traditionele visie op ondernemen. Alhoewel Ricardo ongetwijfeld dingen van zijn vader geleerd had, had hij ook een zeer eigenzinnige visie. Wellicht dat hij die eigenzinnigheid van zijn moeder had. Hij kreeg in ieder geval wel zelfvertrouwen door zijn moeder. Ricardo geloofde dat hij alles kon, als hij maar zijn best deed. Dit zelfvertrouwen bleek hard nodig te zijn. Ricardo had grote plannen. Één van die plannen was om voor Semco diversificatie toe te passen op een grote schaal.
In de eerste dagen van zijn leiderschap ontsloeg hij maar liefst 60% van zijn management. Uiteindelijk zou hij de 12 managementlagen vervangen door slechts 3 lagen. Ook vond hij dat het geen familiebedrijf moest zijn, maar eerder bij moest dragen aan een grotere familie van mensen. Uiteindelijk is Ricardo zo ver gegaan dat hij zelf overbodig werd. Daarmee gaf hij de werkgevers in groeiende mate vrijheid en autonomie.
10 principes
Semco is samen te vatten in 10 punten van doorlopende aandacht. Deze punten zijn:
- De integriteit van het bedrijf is van wezenlijk belang voor alle werknemers
- De processen van besluitvorming zijn transparant
- Er moet een balans zijn tussen korte en lange termijnplannen
- Semco wil voor een lage prijs het beste voor de klant leveren
- Service en verantwoordelijkheid worden vooropgesteld
- Creativiteit en lef worden ondersteund
- Interactieve besluitvorming wordt gewaardeerd en besluiten van bovenaf moeten bekritiseerd worden
- De werksfeer moet aangenaam en informeel zijn
- Veiligheid is van wezenlijk belang voor de werknemers
- Werknemers moeten de moed hebben om fouten te erkennen, pas dan kan het als feedback dienen om verder te leren.
De concrete en unieke situatie bij Semco
Bij Semco ben je vrij om je tijden en werkplek (thuis als het kan) te bepalen. Het is wel belangrijk dat je taak op tijd af komt. De vrijheid gaat bij Semco ver, heel ver, je mag namelijk zelf je salaris bepalen. De meeste bedrijven zijn bang voor dergelijke maatregelen. Bij Semco is dat niet het geval. De transparantie bij Semco zorgt er voor dat anderen kunnen zien wat jij je zelf toe eigent. In die zin is er wel sociale ‘controle’. In de praktijk stemmen de werknemers hun salaris af op wat ze bij andere bedrijven zouden verdienen. Aan het einde van het jaar delen de werknemers ook mee in de winst.
De vrijheid bij Semco heeft er ook toe geleid dat werknemers blanco visitekaartjes hebben. Ofwel ze mogen zelf kiezen hoe ze zich naar de buitenwereld presenteren. De vrijheid kent wel zijn grenzen aangezien de transparantie er voor zorgt dat iedereen weet of kan weten waar een ander mee bezig is. Iedereen is ook verantwoordelijk voor het geheel van de organisatie, daardoor zijn de werknemers in toenemende mate allround inzetbaar, iedereen helpt bijvoorbeeld bij het schoonmaken.
Het management bestaat nog uit drie lagen en werknemers worden op democratische wijze aangenomen. Beleidsstukken zijn vaak niet langer dan 1 A4. Semco leert ons dat wanneer het management wegvalt, dat vrijheid en autonomie dan meer op de voorgrond komen. Controle en beheersing vallen dan weg, precies wat Ricardo Semler beoogde. Binnen Semco hebben ze geen mission statement. Volgens Ricardo Semler worden mensen gedreven door interne motivatie. Geld is hierbij niet de doorslaggevende factor, maar geluk (plezier). Ricardo heeft zichzelf uiteindelijk helemaal overbodig gemaakt. Hij heeft op dit moment geen actieve rol meer in Semco. In die zin is Ricardo Semler het prototype van een Architect van de Toekomst.
Pijn en plezier, de menselijke maat
Bij Semco zijn de drijfveren van de individuele werknemers van wezenlijk belang voor het succes van de organisatie. Zicht op de werking van drijfveren is daardoor van wezenlijk belang.
Elk mens wil plezier en geen enkel mens wil pijn. Pijn wordt vermeden en plezier wordt nagejaagd. Pijn en plezier zijn de twee kanten van motivatie. Echter, wat is pijn en wat is plezier? Fysieke pijn en plezier hebben een universeel karakter, maar emotionele en mentale pijn zijn een zeer persoonlijke aangelegenheid. Veel mensen zijn bereid om fysieke pijn te verdragen om morele, emotionele of mentale bevrediging (plezier) te ervaren. Denk bijvoorbeeld aan de topsporter die soms door een fysieke hel moet, of een autocoureur die het risico heeft dat hij met een rotgang tegen de vangrail knalt. Of aan de traditionele directeur die bereid is om zijn gezin op te offeren voor het succes (plezier) van zijn organisatie. In dat opzicht zijn we gelijk, iedereen is bereid om allerlei risico’s en verschillende vormen van pijn toe te staan om aan de andere kant meer plezier te ervaren.
Kort gezegd wordt iedereen door dezelfde universele kracht aan gestuurd om dingen wel of niet te doen. Deze kracht kennen we als ‘pijn en plezier’. Weinig kennen ons eigen innerlijke structuur en verborgen strategie van het vermijden van pijn en het nastreven van plezier. Die structuur is bloot te leggen aan de hand van een criterium-ladder. Daarmee wordt een deel van de innerlijke structuur van ons persoonlijke bewustzijn zichtbaar. Wanneer inzicht, respect, liefde, integriteit, eerlijkheid of andere criteria net iets belangrijker voor je zijn dan een andere, zal je leven er compleet anders uit zien. Wanneer je angst, eenzaamheid, boosheid, stress, strijd of anderen dingen net iets vervelender dan een ander criterium vindt, ziet je leven er ook compleet anders uit.
Bijzonder, wanneer het onderzoek naar het persoonlijke bewustzijn van een individueel mens gedaan wordt, lijken vele criterialadders op elkaar. Kleine verschillen betekenen al ‘wezenlijke’ andere levens. Laat staan wanneer criterialadders drastisch van elkaar verschillen…
Interessant is dat achter elk gedrag een intentie ligt, zij het bewust of onderbewust. Deze intentie is altijd positief, althans voor deze persoon of voor het deel van deze persoon. Deze intentie heeft alles te maken het vermijden van pijn en het streven naar plezier. Innerlijke conflicten hebben altijd te maken met strijdende intenties. Als individu is het van wezenlijk belang om te weten wat je innerlijke drijfveren zijn en wat de grootste pijn en plezier geeft. Pas dan weet jij wat het voor jou is om een menswaardig bestaan te hebben. Bij Semco weten de werknemers waar zij het voor doen, weet jij dat ook?
Waarden verbinden
Wanneer je met mensen samen moet werken, is het van cruciaal belang om te weten wat iemand anders zijn of haar innerlijke criteria zijn. Weet je dat niet, bereid je dan voor op pijn, onbegrip en zelfs strijd. Pas wanneer je die criteria van een ander weet ben je instaat om je met een ander te verbinden, niet op het niveau van het gedrag, maar op een dieper niveau, een niveau van bewustzijn; het niveau van de intenties. Ofwel een dimensie die zeer belangrijk voor jou en voor de ander is. Op het moment dat de waarden van jou en je collega’s transparant zijn, kan co-creatie ongekende vormen aannemen. Voorbeelden daarvan zien we onder andere bij Semco terug komen. Diepgang, sociale inclusie, rechtvaardigheid, menswaardigheid en winstgevendheid vullen elkaar dan aan en sluiten elkaar dan niet (meer) uit. Het ‘militaire paradigma’ van strijd, ego’s, angst, beheersing, dominantie en competitie kan dan los gelaten worden en vervangen door een paradigma van co-creatie, vertrouwen en groei. Dit is niet gemakkelijk, omdat plekken der moeite dan verkend worden en de fases van catharsis en integratie doorlopen zullen worden, Onverwerkte stukken pijn (in en tussen mensen) worden dan gevoeld en daarna geïntegreerd. Gek genoeg is het ervaren van de pijn (die er al is) een noodzakelijkheid om het niet weer te creëren. Pas dan kan het echt los gelaten worden en echt ‘vermeden’ worden.
Deze transformatie is bij Semco snel en radicaal geweest. De effecten, echter, zijn snel, duurzaam en doorlopend aan het verdiepen. Wanneer de waarden van collega’s en andere stakeholders verbonden worden, kan er weer groot gedroomd worden en kan een organisatie tot een interne duurzame organisatiedynamiek komen die stap voor stap bij zal dragen aan een integere, duurzame en rechtvaardige wereld.
Andere branches en organisaties?
De haarvaten van een organisatie zijn niet over te plaatsen of te kopiëren, wel kunnen we van andere organisaties leren. Bedrijven zoals Semco, Google en het Nederlandse Humanitas laten echter wel clues achter. Deze clues zijn te vinden in publicaties, video’s en allerlei presentaties. Semco laat zien dat haar filosofie van ‘de kapitale kracht van geluk’ ook op haar eigen school en leefgemeenschap toe te passen zijn. In elke context moet dan wel rekening gehouden worden met de mensen, cultuur en allerlei belangen. In elke context is de praktijk anders en zijn er andere dingen mogelijk en onmogelijk.
De situatie van Semco is uniek; wat hier mogelijk is, is op andere plekken niet mogelijk. Maar wat is in andere organisaties wel mogelijk? Welke aspecten zijn nog onbenut in jouw organisatie? Welke plekken der moeite zorgen voor herhaaldelijke problemen? Waar gaat veel tijd aan verloren? Waar is de ‘winst’ te halen?
Bij het programma Tegenlicht is het Semco concept uitgelicht. De ‘Semco’ School en de ‘Semco’ gemeenschap worden hierin ook belicht.
De eerste stappen voor een architect van de toekomst
Een Architect van de Toekomst verbindt idealen, ideeën en mensen met elkaar om samen in co-creatie te komen tot duurzame organisaties. Tijdens een training Architects of Good Work krijg je de tools om als bestuurder, directie, adviseur, ondernemer of manager je organisatie, bedrijf of deelorganisatie naar een ongekende hoogte te brengen. Voor wie de menselijke maat belangrijk vindt en bij wil dragen aan duurzame en integere organisaties kan zich nu inschrijven voor een training of mee doen aan een lezing Normatieve Professionalisering. Kijk op de agenda voor de eerst volgende lezing en training.